Muchas organizaciones tienen su misión y sus valores enmarcados en las paredes, impresos en tarjetas corporativas o difundidos en presentaciones anuales. Sin embargo, cuando llega el momento de tomar una decisión difícil, ese propósito declarado a menudo se evapora. La fractura entre lo que una organización dice y lo que realmente hace no es un problema de comunicación. Es un problema de coherencia. Y ese problema, cuando se sostiene en el tiempo, erosiona la confianza, la motivación y el sentido de pertenencia de quienes forman parte del sistema.
Propósito conveniente frente a propósito profundo
Ranjay Gulati, profesor de la Harvard Business School, analiza esta tensión en su libro Deep Purpose y en sus publicaciones en Harvard Business Review. Gulati distingue dos formas muy distintas de entender el propósito organizacional.
El propósito conveniente es el que se despliega cuando resulta rentable, se exhibe cuando refuerza la imagen de marca y se aparca discretamente cuando implica renuncias reales. Es un propósito decorativo, útil como herramienta de marketing pero incapaz de guiar decisiones incómodas.
El propósito profundo, en cambio, es aquel que se convierte en un criterio operativo para tomar decisiones, también las difíciles. Las organizaciones que lo practican no eluden la tensión entre impacto social y resultado comercial: la habitan. Asumen que a veces el propósito y el beneficio no van de la mano, y que incluso entonces el propósito sigue actuando como brújula.
La diferencia esencial entre ambos es sencilla: el propósito solo es real cuando cuesta algo. Mientras sea gratuito, es decoración.
El coste del propósito conveniente
Gulati documenta con claridad las consecuencias del propósito conveniente. Cuando una organización declara unos valores que no practica, las personas que la forman perciben la incongruencia, aunque no siempre la verbalicen. Esa percepción tiene efectos sistémicos: genera cinismo, erosiona el compromiso y debilita la capacidad de la organización para inspirar a sus equipos.
Con el tiempo, los empleados aprenden a no creer en nada que la organización diga. El propósito se convierte en un recurso retórico vacío y cualquier nueva iniciativa — por bien intencionada que sea — se recibe con desconfianza. Reconstruir esa confianza cuesta mucho más que haberla sostenido.
Persona y organización: el mismo principio a distinta escala
Una idea central en el trabajo sistémico es que los patrones que operan en una persona también operan en los grupos, los equipos y las organizaciones. Alguien que vive detrás de una máscara — diciendo lo que se espera y ocultando lo que realmente siente — experimenta agotamiento, vacío y desconexión de sí mismo. Las organizaciones, como sistemas vivos formados por personas, reproducen el mismo patrón a mayor escala.
Una organización que declara un propósito y lo contradice con sus decisiones está, en cierto modo, viviendo detrás de una máscara colectiva. Y el precio que paga es similar: pérdida de energía, desconexión interna y una sensación difusa de incoherencia que impregna toda la cultura.
Hacer consciente lo inconsciente
Gran parte de lo que impulsa el propósito conveniente no es mala intención, sino inconsciencia. Las organizaciones, como las personas, repetimos patrones que no hemos examinado. Se declara valorar la innovación pero se castiga el error. Se dice fomentar la autonomía pero se controla cada detalle. No ocurre por cinismo deliberado, sino porque los patrones inconscientes son más fuertes que las declaraciones conscientes.
El trabajo, por tanto, empieza siempre en el mismo punto: hacer visible lo que estaba invisible. Antes de cambiar nada, hay que ver con claridad qué está ocurriendo. ¿Qué dice la organización que es? ¿Qué hace realmente? ¿Dónde está la brecha entre el discurso y la práctica? ¿Y qué función cumple esa brecha: qué protege, qué evita mirar?
Tres preguntas para revisar la coherencia
Para quien lidere un equipo o una organización, tres preguntas pueden abrir una conversación útil:
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¿Cuándo fue la última vez que el propósito declarado costó algo? Si no hay una respuesta reciente, quizá ese propósito sea más conveniente que profundo.
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¿Qué dirían las personas del equipo si se les preguntara en privado si los valores se viven de verdad? La distancia entre la respuesta pública y la privada es una medida exacta de la coherencia del sistema.
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¿Hay disposición a sostener la tensión entre lo rentable y lo coherente, sin eliminar uno de los dos polos? Las organizaciones con propósito profundo no eliminan la tensión: aprenden a habitarla.
Una reflexión final
Las organizaciones no son entidades abstractas. Son sistemas vivos formados por personas, y las personas necesitamos coherencia para confiar, comprometernos y dar lo mejor de nosotros mismos. Cuando una organización vive su propósito solo cuando le conviene, no está engañando al mercado: se está engañando a sí misma. Y ese autoengaño, como ocurre en el plano personal, tiene un coste que siempre acaba aflorando.
¿Qué propósito declara tu organización cuando nadie lo mira, y cuál vive cuando nadie la escucha?