Una escena frecuente en muchas organizaciones: se identifica a una persona “problemática”, se la envía a una formación o se la cambia de equipo, y meses después el mismo problema aparece con otra persona en el mismo puesto. Ese patrón repetido sugiere que la causa de ese problema no estaba realmente en la persona. Comprenderlo requiere revisar uno de los sesgos más extendidos en el pensamiento organizacional.
El “supersesgo” descrito por Praslova
En un artículo publicado en Harvard Business Review, la investigadora Ludmila Praslova describe lo que denomina un supersesgo: el error de atribución fundamental operando a escala organizacional. En psicología social, el error de atribución fundamental es la tendencia a explicar el comportamiento de los demás por características personales, minimizando la influencia del contexto. Si alguien llega tarde, solemos pensar que es irresponsable; rara vez examinamos las condiciones que están favoreciendo ese resultado.
Lo que Praslova señala es que este sesgo no opera únicamente entre individuos, sino de forma masiva en las organizaciones:
- Cuando un equipo no rinde, se busca al líder que “no sabe motivar”.
- Cuando la rotación sube, se habla de la “falta de compromiso” de las nuevas generaciones.
- Cuando aumentan los problemas de salud mental, se ofrece una app de meditación.
La mirada se dirige casi siempre al individuo, y muy rara vez al sistema que produce esos resultados de forma consistente. Como consecuencia, la mayor parte de los recursos organizacionales se destina a intervenciones individuales — coaching, formación puntual, planes de desarrollo — mientras los factores sistémicos que generan el malestar permanecen intactos.
Cuando el patrón se repite, el problema no está en la persona
Uno de los indicadores más claros de que un problema es sistémico y no individual es su capacidad de repetirse. Cuando un mismo patrón aparece en personas diferentes que ocupan sucesivamente un mismo rol, el patrón no está en esas personas: está en las condiciones del sistema. En términos sencillos, cambiar una pieza en una máquina que produce piezas defectuosas no resuelve el problema: la pieza nueva, sometida a las mismas condiciones, acaba generando los mismos resultados.
Este principio, evidente cuando se formula con claridad, queda con frecuencia oculto en la vida organizacional, donde tendemos a interpretar cada caso como una excepción individual. El supersesgo hace que perdamos de vista la regularidad del patrón.
Lo que no vemos nos sigue gobernando
El supersesgo tiene una característica que lo hace especialmente resistente: opera por debajo de nuestra atención habitual. No es que lo elijamos conscientemente; es que se nos escapa. La mirada individualista está tan integrada en la forma cotidiana de interpretar la realidad que pocas veces la cuestionamos.
Y lo que no vemos nos sigue gobernando. Una organización que no ve el sistema que está creando sigue generando los mismos resultados con personas distintas, aunque despida, forme, rote o sustituya. El desgaste se sostiene, la rotación vuelve, los conflictos regresan con otros protagonistas. No por mala suerte, sino porque el sistema, intacto, sigue produciendo lo que está configurado para producir.
De preguntas individuales a preguntas sistémicas
Pasar de “arreglar personas” a “ver sistemas” implica, sobre todo, cambiar las preguntas que nos hacemos — tanto en el plano organizacional como en el personal.
En las organizaciones, significa dejar de preguntar “¿qué le pasa a esta persona?” para empezar a preguntar “¿qué condiciones estamos creando para que este resultado se repita?”. Revisar estructuras, procesos, incentivos, normas no escritas y la coherencia entre lo que se declara y lo que se practica.
En el plano personal, significa dejar de preguntarnos “¿qué me pasa?”, como si fuera un defecto, y preguntarnos en cambio “¿en qué sistema estoy operando que produce este resultado?”. No para eludir la responsabilidad personal — que siempre existe —, sino para ampliar la mirada: muchas veces lo que interpretamos como problema individual es una respuesta coherente a un contexto que no hemos examinado.
La consciencia como primer paso
El supersesgo funciona precisamente porque es invisible. Por eso el primer paso para salir de él es siempre el mismo: hacer visible lo que estaba invisible. Ver el sistema requiere un acto deliberado de consciencia. Detenerse, observar y formular preguntas sencillas: ¿estamos tratando el síntoma o viendo el patrón? ¿Intervenimos sobre personas o comprendemos el contexto que produce determinados resultados? ¿Qué dinámicas, estructuras o acuerdos implícitos están generando lo que queremos cambiar?
Una reflexión final
Como señala Praslova, los desafíos más críticos de los entornos laborales actuales no son, en su mayoría, problemas de personas. Son problemas de sistemas. Y el mismo principio es aplicable a muchos desafíos de la vida personal.
Antes de volver a preguntar qué le pasa a esa persona que “no encaja”, quizá convenga hacernos una pregunta distinta: ¿qué está haciendo este sistema para que ese resultado siga apareciendo con tanta regularidad?