La mayoría de las organizaciones disponen hoy de una declaración de valores: integridad, respeto, innovación, orientación a las personas, excelencia. Esas palabras aparecen en páginas web, informes anuales y carteles corporativos. Sin embargo, la investigación reciente muestra una realidad incómoda: en muchos casos, esas declaraciones tienen muy poca relación con lo que las personas realmente experimentan en el día a día.
Lo que muestra el estudio del MIT
En 2020, un equipo de investigadores del MIT Sloan Management Review, liderado por Donald Sull, publicó un análisis basado en inteligencia artificial sobre más de 1,2 millones de opiniones de empleados en Glassdoor. Esas opiniones se contrastaron con las declaraciones de valores de más de 500 empresas.
La conclusión fue rotunda: no se encontró correlación significativa entre los valores que las organizaciones declaran públicamente y la experiencia real de sus empleados. Incluso la relación más fuerte detectada — la del valor “agilidad” — apenas alcanzó un 0,22, un número estadísticamente irrelevante.
Un dato especialmente ilustrativo: la integridad es el valor que más empresas declaran como propio — aparece en los valores corporativos del 65% de las organizaciones analizadas —, y sin embargo no se encontró ninguna conexión significativa entre declararla y que las personas la experimentaran como real. Dicho de otro modo, se habla de integridad con mucha más frecuencia de la que se practica.
La brecha entre discurso y práctica
Este resultado confirma algo que muchas personas perciben de forma intuitiva al entrar en ciertas organizaciones: la sensación difusa de que los valores que adornan las paredes no se corresponden con lo que se respira en las reuniones, en las decisiones o en los pasillos. Esa disonancia silenciosa rara vez se nombra, pero se siente. Y tiene un efecto sostenido sobre la confianza y el compromiso.
Cuando una organización declara valores que no practica, genera lo que podríamos llamar una máscara organizacional: una imagen idealizada de sí misma que no coincide con su realidad interna. Al igual que ocurre en el plano personal, cuando lo que se muestra difiere de manera sistemática de lo que realmente ocurre, esa distancia se convierte en fuente constante de malestar y desgaste.
La sombra organizacional
Desde la perspectiva de Carl Jung, todo aquello que no reconocemos conscientemente no desaparece: se convierte en sombra. La sombra, cuando no se integra, no deja de actuar; simplemente actúa desde lugares no vistos.
Las organizaciones también tienen sombra. Está formada por todas esas dinámicas que existen pero que rara vez se nombran:
- El favoritismo que contradice la meritocracia declarada.
- La presión por resultados que anula el supuesto equilibrio entre vida laboral y personal.
- El miedo que se presenta como “exigencia”.
- La competencia interna que convive con discursos de colaboración.
Cuando una organización declara valores que no vive, no siempre lo hace de forma conscientemente engañosa. En muchos casos quiere creer genuinamente en esos valores. Pero creer en algo y vivirlo no son lo mismo. Y el espacio entre lo uno y lo otro es precisamente donde habita la sombra organizacional.
Cómo se construye la coherencia
Una de las aportaciones más útiles del estudio del MIT es identificar qué tienen en común las organizaciones que sí logran coherencia entre sus valores declarados y la experiencia real de sus equipos. Comparten varios elementos:
- No se limitan a enunciar valores abstractos: los traducen en comportamientos específicos, observables y medibles.
- Vinculan sus valores a consecuencias reales, positivas y negativas, en la toma de decisiones.
- Eligen valores propios y específicos, en lugar de repetir las mismas palabras genéricas que figuran en casi todas las declaraciones corporativas.
- Revisan sistemáticamente la coherencia entre lo declarado y lo que ocurre realmente.
En otros términos: la cultura no se construye con un cartel en la pared, sino con cada decisión, cada conversación, cada conducta que se tolera y cada conducta que no. La cultura es lo que ocurre cuando nadie está pendiente de la declaración de valores.
El mismo espejo a dos escalas
Una persona puede declararse coherente con ciertos valores — la honestidad, por ejemplo —, pero si evita sistemáticamente las conversaciones difíciles, ese valor se queda en una declaración. La coherencia no se mide por lo que decimos valorar, sino por lo que hacemos cuando valorar algo tiene un coste. El mismo principio opera en las organizaciones: un liderazgo que no ha trabajado su propia coherencia difícilmente podrá construir una cultura coherente a su alrededor.
Una reflexión final
La investigación del MIT pone números a algo que la experiencia ya sugería: la incoherencia entre lo que se dice y lo que se hace no se sostiene durante mucho tiempo, ni en una persona ni en una organización.
Si la coherencia genuina no es, estadísticamente, lo habitual, significa que sostenerla requiere algo más que buenas intenciones. Requiere mirar lo que no siempre queremos mirar, reconocer la distancia entre la imagen proyectada y la realidad, y dedicar energía a construir una coherencia que no necesite imagen, porque habla por sí misma.
Al final, la pregunta relevante no es “¿cuáles son tus valores?”, sino: ¿se están viviendo?